Inteligentny, lojalny i harmonijnie pracujący zespół?! Uważaj na „groupthink”, czyli syndrom grupowego myślenia

“Smart people working collectively can be dumber than the sum of their brains”
"Inteligentni,wspólnie pracujący ludzie mogą być głupsi niż suma ich mózgów" - J. Schwartzand M. L. Wald

Do napisania tego artykułu zainspirowała mnie rozmowa z team-liderem, który wniebogłosy wychwalał swój „harmonijnie pracujący” zespół. Nie rozumiał, dlaczego koleżanka po fachu „nie radzi sobie” z szybkim podejmowaniem decyzji, skoro tyle czasu zainwestowała w rekrutację i szkolenia swojego „dream teamu”. Jego kadra „we wszystkim się zgadza”, wspólne spotkania to jak „singing from the same sheet of music”.

Jako, że uwielbiam prowokować dyskusje, szczególnie gdy rozmówca zachowuje się jakby zjadł wszystkie rozumy (witaj rozbuchane ego i „superiority complex”), zapytałam, czy przypadkiem nie wpadł w pułapkę „groupthink”czyli syndromu grupowego myślenia. Odnoszące sukcesy zespoły mogą dać się uwieść swoim sukcesom i przejść od kreatywności i otwartości do grupowych cech konformizmu.

Określenie to jako pierwszy wprowadził w obieg psychologii społecznej Irving Janis w 1972 roku, jako „a deterioration of mental efficiency, reality testing, and moral judgment that results from in-group pressures”, czyli „pogorszenie sprawności umysłowej, testowanie rzeczywistości i osąd moralny, który wynika z nacisków wewnątrzgrupowych". Amerykanin dokonał analizy historycznej inwazji USA na Kubę w 1961 roku. Warto podkreślić, że to George Orwell w 1949 roku jako pierwszy napisał o zjawisku „crime think”(„myślenie kryminalne") lub („dwójmyślenie") w powieści dystopijnej „Rok 1984”.

Ostatnio odwoływano się do „groupthink”, aby zrozumieć trudne zagadnienia takie jak na przykład: radykalizacja terrorystyczna, współczesna kultura gwałtu, „Cancel Culture", czy Brexit. Syndrom grupowego myślenia stał się metaforą wszelkich błędnych decyzji grupowych. Niedawno Chief Adviser premiera Borisa Johnsona, Dominic Cummings, użył tego terminu 15 razy w swoich zeznaniach w Izbie Gmin w związku z reakcją rządu Wielkiej Brytanii na pandemię Covid-19. W „The Guardian”,  psychologowie społeczni Stephen Reicher i John Drury argumentowali, że obwinianie myślenia grupowego za błędy Covid zaciemnia prawdziwe powody, dla których podejmowane były złe decyzje.

Tak na marginesie, decyzje Putina (i jego generałów) w związku z wojną w Ukrainie mogłyby posłużyć badaczom tematu po 2022 roku…

What? / The Problem Identification czyli rozpoznaj problem

Syndrom grupowego myślenia pojawia się wówczas, gdy dążenie grupy do jednomyślności i spójności poglądów dominuje nad zdolnością do obiektywnej i krytycznej oceny informacji. Wspólnie pracująca grupa inteligentnych i doświadczonych ekspertów sabotuje wówczas odnalezienie najlepszego rozwiązania czy podjęcie możliwie najlepszej racjonalnie decyzji. Mimo dobrych intencji, potrzeba akceptacji ze strony silnego lidera i przynależności do grupy sprawia, że ludzie, którzy mają opinię odmienną od „powszechnie obowiązującej”, często milczą woląc zachować spokój lub nie dzielą się niezbędnymi informacjami, aby uniknąć konfliktu.

Pamiętam jedno z wielu zebrań, gdy byłam świadkiem syndromu grupowego myślenia. Konsensus osiągało się poprzez ślepe posłuszeństwo i zabijanie kreatywności. Och, jak ja działałam prowadzącej na nerwy! Zadawałam niewygodne pytania, proponowałam alternatywne działania podkreślając, że klienci mogą mieć odrębne punkty widzenia od proponowanych rozwiązań. Moje odmienne doświadczenia (i odmienność kulturowa) bardzo wyraźnie zachwiały status quo w dość synchronicznym teamie, gdzie nagminnie zadowalało się „tym, co działa”.

So What? /The Major Factors Involved czyli jak to działa

Janis wyodrębnił następujące czynniki syndromu grupowego myślenia:

• Iluzja wszechmocności – złudzenie niezniszczalności i nadmierny optymizm zespołu, którego członkowie wierzą, że mają bezwzględną rację;
• Racjonalizacja, która uniemożliwia ponowne rozważenie decyzji i prowadzi do ignorowania znaków ostrzegawczych, a także nadmiernego podejmowania ryzyka;
• Przekonanie o moralnej wyższości własnej grupy, co prowadzi do ignorowania możliwych problemów etycznych oraz konsekwencji decyzji i przyszłych działań;
• Stereotypizacja oponentów, którzy są „słabsi” lub „głupsi”;
• Konformizm, postawa „albo z nami, albo przeciw nam”; nacisk na dostosowanie się często wywierany na „zdrajców”, którzy podają w wątpliwość decyzje zespołu;
• Autocenzura, która powoduje, że ludzie z wątpliwościami ukrywają swoje obawy; milczą i nie wyrażają alternatywnej opinii;
• Złudzenie jednomyślności – przekonanie, że wszyscy myślą i czują to samo; stanowisko, że milczenie oznacza zgodę;
• „Stróże poprawnego myślenia” - samozwańczy cenzorzy, którzy ukrywają lub filtrują często kluczowe (lub kontrowersyjne) informacje przed liderem i zespołem.

O kolejnym z życia wziętym przykładzie rozmawiałam z menadżerką pracującą w korporacji bankowej. Niestety naciski ze strony dyrektora, który nie znosi sprzeciwu (i uwielbia dźwięk swojego głosu) całkowicie zniechęciły pracowników do podejmowania jakiekolwiek dialogu. Dlatego milczą, a dyrektor narzeka na ich mały wkład.

Now What czyli jak przeciwdziałać?

Na szczęście badacze zaproponowali rozwiązania, których zastosowanie chroni i pomaga zredukować ten problem. Przede wszystkim naucz się rozpoznawać myślenie grupowe i wprowadź środki zaradcze, zanim Twoja firma zacznie ponosić konsekwencje.

Kilka strategii zapobiegających rozwojowi myślenia grupowego w zespole polega na utrzymaniu organicznej struktury grupy i zapraszaniu ekspertów z zewnątrz. Jeżeli Waszym zadaniem jest podjęcie istotnych decyzji, kluczowa jest obecność ludzi o różnych przekonaniach, wartościach, czy też pracujących na różnych stanowiskach.

Warto wprowadzić systemowe mechanizmy decyzyjne, używać dostępnych narzędzi i technik do pracy z grupą, na przykład popularną analizę SWOT, Six Thinking Hats – metoda ta umożliwia zespołowi rozważenie problemów pod różnymi kątami (struktura mojego artykułu jest oparta na modelu: „What, So What, Now What”według Rolfe i innych. Polecam: Smart J., 35 problem-solving techniques and methods for solving complex problems, 20/05/2022). Można też podzielić zespół na dwie (lub więcej) niezależne grupy, gdzie członkowie mogą zweryfikować swoje ustalenia. Wskazane jest wypracowanie planu B (a nawet C), wyznaczenie tzw. „adwokata diabła” (czyli kogoś, kto atakuje słuszną sprawę albo broni niesłusznej, co przyczynia się do wyjaskrawienia dyskutowanych kwestii); czy korzystanie z anonimowych ankiet.

Podczas spotkań z moim teamem menadżerów, wprowadzałam różnorodne, zmienne role. Meeting miał określony cel i strukturę. Dziś śmieję się, że podczas tych cotygodniowych zebrań wyrobiłam umiejętności mediatorskie, jako że pracownicy wypowiadali się ze swobodą i wielką pasją.

Pamiętaj! Dobry lider z rozwiniętą inteligencją emocjonalną na każdym kroku zachęca do krytycznej oceny pomysłów, w tym własnych. Dysponuje biegłością w zarządzaniu zespołem, gdzie wszyscy w sposób otwarty dzielą się pomysłami, zachęca do ciągłego doskonalenia i nagradza za kreatywność i innowacyjność.

Jeżeli potrzebujesz pomocy lub chcesz rozwijać swoje umiejętności przywódcze, skontaktuj się z nami (kliknij moje imię i nazwisko poniżej). Oferujemy szkolenia dla firm oraz doradztwo indywidualne (coaching, mentoring, mediacja, itd.).

Życzę miłego dnia!

Bibliografia:

1. Carter T., How to Prevent Groupthink From Ruining Your Business. Entrepreneur (25.03.2022); How to Prevent Groupthink From Ruining Your Business (entrepreneur.com)
2. Janis I. L., Victims of groupthink: A psychological study of foreign-policy decisions and fiascoes. Houghton Mifflin. 1972, s. 9
3. Forsberg T., The psychology of forecasting: Of foxes, hedgehogs and a bear.  New Perspectives, 2019,27(1), 114-119; The Psychology of Forecasting: Of Foxes, Hedgehogs and a Bear - Thomas Forsberg, 2019 (sagepub.com)
4. ‍Hermann J., No one cried for help: The integration of groupthink into modern rape culture. Themis: ResearchJournal of Justice Studies and Forensic Science, 2; http://scholarworks.sjsu.edu/themis/vol2/iss1/3; "No One Cried For Help" by Jourdin Hermann (sjsu.edu)‍
5. Schaedig D., What is Groupthink? Groupthink Theory and Examples. Simply Psychology, (25.03.2022); Groupthink Theory and Examples | Simply Psychology
6. ‍Schwartz, J. & Wald M. L., Smart People Working Collectively can be Dumber Than the Sum of their Brains: "Groupthink" Is 30 Years Old, and Still Going Strong. New York Times, (09.03.2003); The Nation: NASA's Curse?; 'Groupthink' Is 30 Years Old, And Still Going Strong -The New York Times (nytimes.com)‍
7. Smart J., 35 problem-solving techniques and methods for solving complex problems, (20.05.2022); 35 problem-solving techniques and methods for solving complex problems |SessionLab‍
8. Reicher S. & Drury J., Blaming Covid mistakes on ‘groupthink’ lets the government off the hook. The Guardian, (02.06.2021); Blaming Covid mistakes on ‘groupthink’ lets the government off the hook | Stephen Reicher and John Drury | The Guardian‍
9. Tsintsadze-Maass, E.,& Maas, R. M., Groupthink and terrorist radicalization. Terrorism and Political Violence, 2014(5), 735-758
10. ‍Wojciszke B., Psychologia społeczna.  Wydawnictwo Naukowe Scholar. Warszawa 2019
11. Wood, P. W., “Cancel culture” comes to science. USF News-United States, (12.01.2020); ‘CancelCulture’ Comes to Science - WSJ
12. ‍Cialdini R.B., Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Wydawnictwo GWP, Gdańsk 2007.